【前次官奥原氏が語る#3】行政官の仕事と責任

語り手（左）：奥原 正明 氏
1955年生まれ。東京大学法学部卒後、1979年農林水産省入省。食糧庁計画流通部計画課長、経営局農業協同組合課長、同局金融調整課長、消費・安全局総務課長、大臣官房秘書課長、総合食料局食糧部長、水産庁漁政部長、農林水産技術会議事務局長、消費・安全局長、経営局長を経て2016年6月農林水産事務次官に就任。2018年7月農林水産省を退官。現在は、公益社団法人日本農業法人協会顧問のほか、農業関連のIT・AI企業や農業法人の顧問、コンサルティング等を行い、日本農業の発展に尽力し続けている。

聞き手（右）：熊本 伊織（アグリコネクト株式会社 代表取締役CEO）
1978年生まれ。大阪府立大学卒業後、2001年松下電工（現パナソニック）入社。船井総合研究所に転職した後に農業ビジネスコンサルティングサービスを確立、2013年にアグリコネクト株式会社を創業し現職。農業界の経営者育成、企業の農業参入コンサルティング、自治体地方活性コンサルティング等を手がける。

2018年7月に農林水産省を退官した前農林水産省事務次官 奥原正明氏が2019年7月、著書『農政改革 行政官の仕事と責任』（日本経済新聞出版社）を出版。
AGRI PICKでは行政官として数々な農政改革や、次世代を担う農業者や行政官の育成に携わった前農林水産省事務次官・奥原氏とアグリコネクト株式会社代表・熊本の対談を全4回にわたって配信。前回は、農業への参入をテーマに新規就農、女性の就農、企業の農業参入について奥原氏に語っていただきました。今回は、行政官の仕事の向き合い方、今の行政を担う若手行政官に伝えたいことについてお話しいただきました。

前回の内容はこちら

行政官として、あるべき指針の作り方

経営規模の目標は決めるべきではない

熊本　これからは経営者としての自覚ある農業者が発展していくというお話をお聞きしましたが、農業政策において農業経営の規模や利益、社員数など目標とすべき指標というものはあるのでしょうか。

奥原　私は、そういう指標を設けるべきではないと考えています。経営には多様なパターンがあり、作物、地域によってもさまざまな状況がある。経営者によってビジョンも違う。そこに対してこれくらいを目指さなければならない、という指標は、国や誰かが示すものではないと思います。経営者であれば、自分自身の環境の中で何を目指してどう展開するか常に考えるわけですから。

行政が目標の数値を作ってしまうと、数字を達成することが目的になってしまい、経営の視野を狭めてしまうこともあります。ですから、農業経営における目標数字を行政官が決めるべきではない、と私は考えています。

熊本　おっしゃる通りですね。しかし、行政官というのは、事業評価などもあるし、業務の目標であるKPIを作らなければいけない場面もあると思うのですが。

奥原　確かに、農林水産省においてもKPIとして経営の規模がどれくらいにするかという話は随分とありました。しかし、私はやらないと決めていました。農業界全体の労働力の規模という点では、数字で見通しを示しましたが、個別の農業経営の規模を決める必要はないと思います。

慣習にとらわれず改革意識を持つ

熊本　行政においてはKPIの細かい設定が重要な仕事と察するのですが、やらないと決めることは簡単なことではないですよね。

奥原　行政が過去やってきたことでも、間違っていると思ったものは直さなければなりません。修正するのか、あるいはやめるべきか、常に考えていました。事務次官になって省内のさまざまな部局の職員から案件の説明を受けたときも、無駄だと感じる仕事が山ほどありました。無駄なこと、目的に対して意味の無いことはやめようと年中言っていましたね。

常に自分がやっていることの目的や意味を考え、確認しながら次に向かって進んでいかなければ、課題意識が芽生えないのだと思います。大きな組織であればなおさら、目の前の仕事をこなすことが仕事になってしまい、この仕事は本当に意味があるのか？と考えられないことが多くなりますね。

熊本　大きな組織の中で、ずっとやってきたことをやらないと決めることは大変なことだと思いますが、この考えは事務次官になる以前からお持ちだったのですか。

奥原　そうですね。自分が無駄なことをやっているのも、人が無駄なことをやっているのを見るのも、嫌です。しかも、それが税金でやられていたら、皆さんも嫌でしょう。

行政官としての仕事との向き合い方

自ら考え意見を持ち、正面から伝える

熊本　奥原さんは今までさまざまな農業者と向き合い本音で話をされてきていますが、ここまで本音で語り合える行政官、それもトップの方は少ないと思っています。農業者や経営者と話をされるうえで意識されていることはありますか。

奥原　自分が思っていることを疑問も含めてストレートに伝えることですね。正直に意見をぶつけないと、相手も真剣な対応にはなりません。表面的な話は、相手にわかってしまいますから。

また、相手の意見を鵜呑みにしていてはいつまでも本質が見えてきません。本音できちんと議論をするには、自分の頭で考えないといけない。「自分の意見が間違っているかもしれないが自分はこう思う」と伝えるから、相手も「そうではない、実際はこうだ」というように真剣な議論になりますよね。

熊本　行政の方が農業者に対して自らの信念を持って意見を伝えたり、疑問をぶつけたりしているところはあまり見たことが無い気がします。

奥原　そもそも自分の意見を持っていない人が多いのではないかと思います。自分の意見を持つためには勉強もしなければいけませんが、意見を持つからそれが間違っているとわかった時に修正もできます。農家が言ったから、農協の意見がこうだから、上司がこう言ったから、ということではなく、常に自分の頭の中で消化することがとても重要ですね。

行政官の育成

将来のあるべき状態を考え、自ら課題設定をする

熊本　今回『農政改革 行政官の仕事と責任』を読んで一番印象深かったところは、国、県、市町村問わず、行政官が持つべき誇りや責任について深く書かれていた点です。今後の日本の省庁や地方自治体を支える人材育成のために書かれたと感じました。人材育成について奥原さんのお考えをお話しいただけますか。

奥原　それはこの本を読んでもらって（笑）そのために書いたのだから。

熊本　そうおっしゃらず（笑）。私自身が非常に勉強になった点の一つは、将来から、あるいは目的からの逆算思考で仕事を決めるという考えです。従来の行政は去年もやっていたから今年もやる、という理由で仕事に取り組んできたところを、奥原さんは政策の目的を常に考え、目的に向かうための仕事をいつまでにやる、という考え方をされています。このような考え方になるための教育、人材育成にはどのようなことが重要でしょうか。

奥原　人材育成は、簡単なものではないですね。本にも書きましたが、一番大切なのは自ら課題設定ができるかどうか、です。

課題を意識するには、置かれている経済状況や社会環境、技術発展の状況など、あらゆる情報を捉えることが大事です。何が問題で、より良くするにはどうするかを常に考えること。去年やっていたから今年もやる、去年やっていないから今年もやらない、という惰性ではなく、将来のあるべき状態を考えて今やるかどうかを判断すること。そのような意識を持たせることは難しいことですが、意識を持てる人を一人でも増やすことが大事だと思います。

本を読み歴史に学ぶ

熊本　農林水産省で、課題意識を持てる人材を教育する研修などには取り組まれていましたか。

奥原　研修でそのような教育をすることは難しいと思います。研修では、最新の社会情勢や先端技術の情報を学ばせることはできます。ですが、その情報から自分の頭で考えて課題を見つけ出すというのは研修を受けた誰もができることではありません。課題意識は人に言われて身に付くものではなく、自ら常に意識してつかむしかありません。

課題意識を持つためには、常に自分の頭で考えること。そのためにはさまざまなジャンルの本を読むことも重要です。経済・社会・科学技術などの動向を踏まえて、広い視野から考えるためには、よく本を読むことが早道だと思います。色々な人の本を読むと過去の歴史から失敗を学ぶこともできます。

例えば、太平洋戦争は惰性の判断による失敗の一例です。日本が真珠湾を飛行機で攻撃して、今後は空の戦争の時代だということを日本自らがある意味示したわけです。ここでアメリカはすぐに空軍を強化する。一方で、日本は巨大な戦艦をたくさん抱えていたために海兵を失業させてはいけないと思い、空軍の育成が大幅に遅れるのです。職員の雇用を守る以前にやらなければならないことがあるのに、社会情勢を鑑みず惰性で判断し、敗戦したわけです。

『農政改革 行政官の仕事と責任』の巻末に秋山真之さんの「天剣漫録」を引用していますが、常に状況の変化を認識して最適な方法を自分の頭で考え続けるしかないと思います。自分の頭で考えたことだけが、いざというときに役に立つのです。

熊本　将来からの逆算思考で仕事をするために大事なことは、課題設定をする力。そして、課題設定に重要なことは、常に自分の頭で考えること、そしてそのために多くの情報を捉えること。大変勉強になりました。ありがとうございました。

これまで三回の連載を通して奥原氏から農業の将来展望や新規参入する人・企業に向けた心構え、後進の行政官に伝えたいことをお聞きしました。次回は、奥原氏との対談を通して、アグリコネクト株式会社代表・熊本が経営者として学んだことをお伝えします。